منافسو Gillette

لا يتحدث عن المنافسة أي تحليل مؤسسي حديثاً حقيقياً، لأن المنافس يبقى دائماً مجرد مصنّع يحاول انتزاع حيّز في السوق، بلا ثقافة ولا احتراف، يبني معرفته على الحاجات وحدها — وحكمه لا يلامس أبداً ضرورات الزبون الحقيقية.

في اجتماعات Gillette في الثمانينيات، كان أول بند تعرضه كل نشرة مبيعات يخصّ الحصة السوقية، حيث تُعرض بيانات الاستهلاك بصيغة sell-out — أي ما بيع فعلاً ووصل إلى المستهلكين، كما ترصده وكالة الأبحاث الأمريكية الرائدة المسماة NIELSEN — وإن لم يعلم أحد قط على أي نقاط بيع من العيّنة في إيطاليا كانت تستند.

كانت إنجيل البيانات: لا شيء سواها يمكن أن يمثّل رقماً أصدق.

في داخلها أرقام الاستهلاك بحسب نوع المنتج، والحصة السوقية بالحجم، مقسّمة أولاً إلى 4 مناطق إيطالية قياسية — الشمال الغربي، الشمال الشرقي، الوسط، الجنوب والجزر — ثم طلب مقر Gillette Europe في لندن لاحقاً، لفهم ما يجري فهماً أفضل، بيانات المناطق الفرعية أيضاً، ليرى بالتفصيل أين كانت ظاهرة المبيعات تبلغ نقاطاً غير متوقعة ولماذا ظل الاستهلاك يرتفع.

لم يعثر التحليل المؤسسي قط على مواطن الضعف، على نحو ما تفعل بعض العيادات الطبية البيولوجية، حيث لا تقيس الأجهزة في الغالب القيم العددية وحدها بل الآثار غير المرئية — وهو أمر لم تكن تُحسنه في السوق إلا الأم Gillette.

كثيراً ما كنا نُدعى «أهل الشفرات»، روّاد السوق بحصة سوقية تبلغ 92% — في أنظمة الحلاقة على الأقل — وكان الخبثاء يصرّون بصوت عالٍ على أننا مجرد متلقّي طلبيات لا باعة، على نحو ما تجمع الكنيسة الكاثوليكية من المحسنين إليها باسم الصدقة.

وسط بيانات الشفرات، برز حضور واحد على نحو محرج: BIC في ماكينات الحلاقة التي تُرمى بعد الاستعمال، حيث كانت أرقامها في الشفرة الواحدة تجعلها رائدة السوق، وبقينا نحن في المرتبة الثانية فقط في تلك السوق.

حين سُئلت الإدارة لماذا نرضى بالمرتبة الثانية، أجابت بأنها ليست سوقاً ذات أهمية حقيقية وبأننا سنسحب المنتج من السوق قريباً على أي حال — بل أرادت أن تعرف كيف تصرّف المخزون الحالي فوراً وتفسح المكان لمنتجات أخرى.

لم تتأخر الفكرة، حين قال أحدهم في بوسطن: «اتصلوا بفريغا — هو من سيُكلَّف بهذا النوع من السحر.»

أُفرغت المستودعات في وقت وجيز، لكن المحزن أن بيانات السوق أظهرتنا بعد ستة أشهر العلامة الرائدة: صارت BIC الثانية، وحاول الجميع إخفاء ذلك، لأنها من تلك الحالات التي يولّد فيها النجاح حرجاً — إذ يثبت أن القرار المتخذ كان خاطئاً.

ثم كانت هناك مستحضرات العناية الشخصية، وخصوصاً رغوة الحلاقة وكريم الحلاقة؛ هنا تغيّرت نغمة أرقام الحصة السوقية الإيطالية كثيراً — كانت لنا 28-30% في الرغوة و18-20% في الكريم — لكن رجال Gillette في جنوب إيطاليا كانوا بطبعهم أوفياء دائماً وذوي اعتزاز خاص، ولم يفوّت أحد منهم قط فرصة ليضع بصمته، وينحت دوره، كما تعلّم الأم ابنها.

أذكر الاجتماع الأول مع مدير المنطقة الجديد، رجل من P&G، صقلية، وصل لتوّه إلى Gillette، وقال على الفور: «الموسيقى جيدة، لكن على كل كمان أن يعزف لحنه الخاص، وسيكون الصوت صوت حصة سوقية تتحرك.»

نظر إليه الباعة القدامى بريبة ودودة وانتباه، وأنا — النغمة الشابة الوحيدة في المجموعة — فهمت فوراً أن مُجالدي لم يكن يطلب ثأراً بل شرعية، داخل الحلبة وخارجها، وبنينا معاً إمبراطورية جديدة.

عندها بدأت أولى الشاحنات تسير مباشرة من لندن إلى كالابريا، محمّلة برغوة الحلاقة وحدها، ولم يكن ذلك ضجيجاً — كان ببساطة النجاح الذي أفضى لاحقاً إلى زواج Gillette من P&G. نحن وصلنا أولاً فحسب، ثم قلّدَنا غيرُنا.

لكن كما في كل جديد تصنعه، دفع هذا أيضاً بالحصة السوقية لرغوة الحلاقة صعوداً إلى 44%، وهو رقم لم يُسجَّل في إيطاليا من قبل؛ وحين ظنّ الجميع أننا بلغنا الغاية، قال لي مدير P&G: «والآن يا فريغا، علينا أن نحسّن الحصة السوقية لكريم الحلاقة في الأنبوب»، حيث كانت COLGATE PALMOLIVE الرائدة المطلقة بحصة 70%. لكن أحداً لم يقل قط إن ذلك مستحيل، لأن الرجال الأكفاء لا يشكون أبداً أمام جرح ظاهر — يطأطئون رؤوسهم ويمضون في العمل.

ذهب الطلب الأول إلى بوسطن، حيث طُلب منا أن نوحّد العبوة مع عبوة COLGATE ذات 100 مل، وأن نلغي عبوتَي 75 و150 مل من تشكيلة Gillette.

الآن صرنا نلعب على قدم المساواة، وظلت الأسعار دائماً في الفئة العليا: لم يمنح أحد شيئاً مجاناً ولم يلجأ إلى ممارسات تجارية غير نزيهة — لم يكن ذلك من أسلوب رجال الشركة.

كان أهل COLGATE منصرفين إلى بيع منظفاتهم، وكان منتج كريم الحلاقة في الأنبوب كبشاً لدكّ الأسوار في سوق لا يكتفي فيها الرائد باللعب في السوق — بل هو السوق.

لم تكن المسألة مسألة حجم — منتج متواضع، مبيعاته بالوحدة أرقام منخفضة — بل مسألة شخصية ومبدأ، والمدير الجديد لم يُخفِ قط طموحه لكلينا.

بعبارة بسيطة: في عام واحد، ولأول مرة في تاريخ الشركة، وفي تلك العلامة بالذات، انتقلنا من حصة سوقية إقليمية قدرها 22% إلى 48%، وحاول مديرو مقر Colgate Palmolive في روما أن يتواصلوا معنا ليفهموا كيف بحق الجحيم فعلناها.

لكن القصة لا تنتهي هنا: كانت قد مضت عشرون سنة على مغادرتي الشركة، وذات يوم وجدت نفسي في مركز تجاري فيه معرض سيارات، وكانت خالة زوجتي تريد شراء سيارة بالتقسيط.

كان مدير ذلك المعرض رئيس منطقة سابقاً في Colgate Palmolive يعرفني جيداً، ولم يكن يفوّت في أي مرة فرصة الصياح باسمي ساخراً مازحاً، لكني لم آخذ الأمر قط على محمل شخصي — كانت مجرد لعبة.

حيّاني فوراً، وبعد أن أنهت الخالة معاملات السيارة انتحى بي جانباً وقال إنه يحتاج، ليوافق عليها، إلى توقيع كفيل — وتوقيعي يفي بالغرض.

ناولني الاستمارة فوقّعتها: ROMAN POLASKI. ثم مضيت مبتسماً.

سُلّمت السيارة، ولم يُدقَّق في ذلك التوقيع قط: كان مجرد رجل من Colgate، واحداً ظللت أهزمه — لم يكن يوماً منافسي حقاً، بل شخصاً يراقبني ويسأل: «من أنت بحق الجحيم؟»

فقلت: «مجرد شخص لم تكن تتوقعه.»