Die Gillette-Konkurrenz

Keine Unternehmensanalyse spricht je wirklich darüber, denn der Wettbewerber ist immer nur ein Hersteller, der versucht, sich Marktanteile zu sichern, ohne Kultur, ohne Professionalität, der sein Wissen allein auf Bedürfnisse stützt – und dessen Urteilsvermögen die wahren Notwendigkeiten des Kunden nie berührt.

In den Gillette-Meetings der 1980er-Jahre stand an erster Stelle jedes Verkaufsrundschreibens der Marktanteil, bei dem die Verbrauchsdaten im Sell-out ausgedrückt wurden – also das, was tatsächlich verkauft und an die Verbraucher ausgeliefert worden war, erfasst von der führenden amerikanischen Marktforschungsagentur namens NIELSEN – obgleich nie jemand wusste, auf welchen Stichprobenverkaufsstellen in Italien diese Zahlen beruhten.

Es war die Bibel der Daten: Nichts anderes konnte eine reellere Zahl darstellen.

Darin fanden sich Verbrauchszahlen nach Produktart, Marktanteil nach Volumen, zunächst aufgeteilt in die 4 italienischen Standardgebiete – NORDWEST, NORDOST, ZENTRUM, SÜDEN-INSELN – und später, um besser zu verstehen, was geschah, verlangte die Londoner Zentrale von Gillette Europe auch Daten auf Unterregionsebene, um im Detail zu sehen, wo das Verkaufsphänomen unerwartete Punkte erreichte und warum der Verbrauch weiter stieg.

Die Konzernanalyse fand die Schwachstellen nie, so wie es manche biologisch-medizinische Kliniken tun, wo die Messgeräte oft nicht nur die numerischen Werte, sondern auch die unsichtbaren Wirkungen messen – jene Art von Sache, die nur Mutter Gillette auf dem Markt zu leisten wusste.

Man nannte uns oft die „Klingenleute“, Marktführer mit 92 % Marktanteil – zumindest bei den Rasiersystemen –, wo die Böswilligen laut behaupteten, wir seien nur Auftragsentgegennehmer, keine Verkäufer, so wie die katholische Kirche von ihren Wohltätern durch milde Gaben Geld einsammelt.

Inmitten der Klingendaten stach eine Präsenz unangenehm hervor: BIC bei den Einwegrasierern, wo ihre Zahlen bei den Einklingen-Modellen sie zum Marktführer machten, und wir blieben in diesem Markt nur Zweite.

Auf die Frage, warum wir uns mit dem zweiten Platz zufriedengeben sollten, antwortete die Geschäftsleitung, dass es kein Markt von echtem Interesse sei und wir das Produkt ohnehin bald vom Markt nehmen würden – tatsächlich wollte man wissen, wie man die aktuellen Bestände sofort räumen und Platz für andere Produkte schaffen könnte.

Die Idee ließ nicht lange auf sich warten, als jemand in Boston sagte: „Kontaktiert FREGA – er wird für diese Art von Magie zuständig sein.“

Die Lager waren in kurzer Zeit leergeräumt, doch das Traurige daran ist, dass die Marktdaten uns sechs Monate später als Markenführer zeigten: BIC war zum Zweiten geworden, und alle versuchten, es zu verbergen, denn es war einer jener Fälle, in denen Erfolg Unbehagen erzeugt – weil er beweist, dass die getroffene Entscheidung falsch war.

Dann kam die Körperpflege, insbesondere Rasierschaum und Rasiercreme; die Melodie der italienischen Marktanteilszahlen änderte sich erheblich – wir hielten 28-30 % beim Schaum und 18-20 % bei der Creme –, doch die Gillette-Männer Süditaliens waren von Natur aus stets loyal und besonders stolz, und keiner von ihnen ließ je die Gelegenheit aus, seinen eigenen Stempel darauf zu setzen, sich seine Rolle zu erobern, so wie eine Mutter es ihrem Sohn beibringt.

Ich erinnere mich an das erste Treffen mit dem neuen Area Manager, einem P&G-Mann aus Sizilien, gerade erst bei Gillette angekommen, der sofort sagte: „Die Musik ist gut, aber jede Geige muss ihre eigene Melodie spielen, und der Klang wird der sich verschiebende Marktanteil sein.“

Die älteren Verkäufer sahen ihn mit freundlichem Misstrauen und Aufmerksamkeit an, und ich – die einzige junge Note in der Gruppe – verstand sofort, dass mein Gladiator nicht nach Rache verlangte, sondern nach Legitimität, innerhalb und außerhalb der Arena, und gemeinsam bauten wir ein neues Imperium auf.

Das war der Moment, in dem die ersten Lastwagen direkt von London nach Kalabrien fuhren, nur Rasierschaum, und das war kein Lärm – es war schlicht der Erfolg, der später zur Hochzeit von Gillette und P&G führte. Wir waren nur zuerst dort angekommen, und dann kopierte es jemand anderes.

Doch wie bei allem Neuen, das man tut, ließ auch dies den Marktanteil beim Rasierschaum auf 44 % emporschnellen, eine Zahl, die in Italien nie zuvor verzeichnet worden war; und gerade als alle dachten, wir seien am Ziel, sagte mir der P&G-Manager: „Jetzt, FREGA, müssen wir den Marktanteil der TUBEN-RASIERCREME verbessern“, wo COLGATE PALMOLIVE mit 70 % Marktanteil der absolute Marktführer war. Doch niemand sagte je, es sei unmöglich, denn fähige Männer beklagen sich nie angesichts einer offensichtlichen Wunde – sie senken den Kopf und machen weiter mit der Arbeit.

Die erste Anfrage ging nach Boston, wo man uns bat, das Format an COLGATEs 100-ml-Tube anzupassen und die beiden Formate 75-150 ml aus der Gillette-Palette zu streichen.

Nun spielten wir mit gleichen Waffen, und die Preise blieben stets im Premium-Segment: Niemand verschenkte etwas oder griff zu unlauteren Handelspraktiken – das war nicht der Stil der Männer dieses Unternehmens.

Die Leute von COLGATE waren darauf konzentriert, ihre Waschmittel zu verkaufen, und das Produkt TUBEN-RASIERCREME war ein Rammbock in einem Markt, in dem der Marktführer nicht einfach nur mitspielt – er ist der Markt.

Hier ging es nicht um Volumen – ein bescheidenes Produkt mit niedrigen Stückverkaufszahlen –, sondern um Charakter und Prinzip, und der neue Manager verbarg seinen Ehrgeiz für uns beide nie.

Um es einfach zu sagen: In nur einem Jahr, zum ersten Mal in der Firmengeschichte, stiegen wir bei genau dieser Marke von einem regionalen Marktanteil von 22 % auf 48 %, und die Manager der Colgate-Palmolive-Zentrale in Rom versuchten, den Kontakt zu suchen, um zu verstehen, wie zum Teufel wir das geschafft hatten.

Doch die Geschichte endet dort nicht: Zwanzig Jahre waren vergangen, seit ich das Unternehmen verlassen hatte, und eines Tages fand ich mich in einem Einkaufszentrum wieder, in dem sich ein Autohaus befand, und die Tante meiner Frau wollte ein Auto auf Raten kaufen.

Der Leiter dieses Autohauses war ein ehemaliger Bereichsleiter von Colgate Palmolive, der mich gut kannte, und er ließ nie eine Gelegenheit aus, meinen Namen spöttisch scherzhaft auszurufen, doch ich nahm es nie persönlich – es war nur ein Spiel.

Er begrüßte mich sofort, und nachdem die Tante die Papiere für das Auto erledigt hatte, nahm er mich beiseite und sagte, dass er für die Genehmigung eine Bürgschaftsunterschrift brauche – und meine würde genügen.

Er reichte mir das Formular, und ich unterschrieb: ROMAN POLASKI. Dann ging ich lächelnd davon.

Das Auto wurde ausgeliefert, und diese Unterschrift wurde nie geprüft: Er war nur ein Colgate-Mann, jemand, den ich immer wieder geschlagen hatte – nie wirklich meine Konkurrenz, nur jemand, der mich beobachtete und fragte: „Wer zum Teufel bist du eigentlich?“

Und ich sagte: „Nur jemand, den du nicht erwartet hast.“