Auf Wiedersehen, Mutter Gillette

Die Gillette–Duracell-Übernahme

Die Gillette-Führung zum Zeitpunkt des Deals

Alfred M. Zeien – Chairman of the Board und Chief Executive Officer – war der Mann, der sich das vollständige Vertrauen von Warren Buffett erwarb, dem größten Aktionär von Berkshire Hathaway, der Investmentgesellschaft aus Nebraska.

Viele Jahre lang florierte Zeiens Amtszeit. Der Umsatz wuchs. Die Gewinne wuchsen. Die Aktionäre wurden belohnt.

Sein Gillette-Man-Stil erfüllte jeden Raum, jedes Büro, jeden Moment unseres Arbeitslebens. Damals waren wir fast 25.000 Mitarbeiter, direkt und indirekt.

Werte, Familie, Mission, Führungsstil, Bildung und die Überzeugung, dass der Einzelne vor dem Gewinn steht, waren keine bloßen Worte an einer Wand. Sie waren Teil der Unternehmenskultur.

Der Lohn dafür war sichtbar.

Die Gillette-Aktie begann das Jahr oft bei zwanzig bis fünfundzwanzig Dollar und schloss zwölf Monate später häufig zwischen fünfundfünfzig und sechzig.

Das waren die Jahre des Ruhms.

Das Unternehmen war profitabel, und vom Lagerarbeiter bis zum Vorsitzenden waren die Menschen stolz, dazuzugehören.

Dann kam die Nachfolge.

Michael C. Hawley, Zeiens Nummer zwei, wurde schließlich CEO, nachdem Zeien sein Mandat erfüllt hatte.

Es war Hawley, der die Übernahme von Duracell koordinierte, angekündigt am 12. September 1996 und abgeschlossen am 30. Dezember desselben Jahres.

Hawley glaubte, Batterien seien ein Geschäft mit hoher Wertschöpfung.

Er sah Produkte, deren Vertriebskosten nur einen kleinen Teil des Endverkaufspreises ausmachten.

Er glaubte, das Batteriegeschäft könne Margen erwirtschaften, die denen von Rasierklingen ähnelten.

Was er meiner Meinung nach nie vollständig begriff: Batterien waren letztlich ein Fertigungsgeschäft. Nicht mehr.

Zum Zeitpunkt der Transaktion war Gillette rund 8,8 Milliarden Dollar wert, während Duracell mit etwa 2,1 Milliarden Dollar bewertet wurde.

Doch niemand schien bereit, den Markt zu untersuchen, der später die Probleme schaffen würde, die folgten.

Nach dem Zusammenschluss erzielte das vereinte Unternehmen einen Jahresumsatz von rund 10,9 Milliarden Dollar.

Auf Duracell-Seite waren Chairman und CEO Charles R. Perrin.

Kurz nach Abschluss der Übernahme verließ Perrin das Unternehmen, bevor die endgültige Führungsstruktur vollständig festgelegt war.

Eine jener ungeschriebenen Vereinbarungen, die in großen Unternehmenstransaktionen immer zu existieren scheinen, war bereits im Gange.

Jeder musste einen Platz finden.

Niemand durfte zu schnell entfernt werden.

Jeder brauchte einen Sitz.

Hawley respektierte diese Übereinkunft.

Doch er traf auch die Entscheidung, die meiner Ansicht nach zum Wendepunkt wurde.

Er entfernte die traditionelle Gillette-Führungsstruktur und beförderte Manager, die von Oral-B und Braun kamen.

Die Ingenieure kamen.

Und sehr schnell wurde deutlich, wie unterschiedlich sie das Geschäft betrachteten.

Sie hatten den berühmten Werbespruch geschaffen:

„Duracell hält bis zu fünfmal länger.“

Was die Verbraucher selten verstanden: Das war keine absolute Wahrheit für die gesamte Kategorie.

Die Botschaft baute auf sich weiterentwickelnden Batterietechnologien auf.

Der Markt bewegte sich von einfachen, preiswerten Lösungen hin zur Alkali-Technologie, die als zuverlässiger und langlebiger positioniert wurde.

Dann kam die vertraute Segmentierungsstrategie.

Zuerst Plus.

Dann Ultra.

Weitere Stufen.

Mehr Positionierung.

Mehr Preise.

Diese Manager sprachen endlos über Sichtbarkeit, Zweitplatzierung und Multi-Standort-Displays.

Sie hatten eine einfache Lektion gelernt:

Ein Produkt mit einem Austauschzyklus muss schnell verkauft werden.

Der schnellste Weg, den Sell-out zu beschleunigen, ist, das Produkt überall dort zu platzieren, wo der Verbraucher hinschaut.

Dauerhafte Bodendisplays wurden zur Regel.

Das Ziel war klar:

Die Verbraucher sollten der Marke ständig begegnen.

Wieder und wieder.

Und wieder.

Was mir schwerfällt zu vergessen: Ein Geschäft, das nur einen Bruchteil von Gillettes Umsatz erwirtschaftete, kam schließlich dazu, die Organisation zu dominieren.

Und, meiner Ansicht nach, vieles zu zerschlagen, was Gillette einzigartig gemacht hatte.

Danach war es leichter zu verstehen, warum Warren Buffett schließlich dem Verkauf von Gillette an Procter & Gamble zustimmte.

P&G hatte in früheren Jahren bereits versucht, Gillette zu übernehmen.

Einer dieser Versuche war offen feindlich gewesen.

Die ersten Annäherungen wurden abgelehnt.

Die letzte gelang.

Was verloren ging, waren nicht die Produkte.

Was verloren ging, war die Kultur.

Die Identität.

Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.

Neue Systeme wurden eingeführt.

Abrechnungsplattformen wurden geändert.

Logistikprogramme kommunizierten nicht mehr richtig miteinander.

Der Kundendienst litt darunter.

Fast ein Jahr lang wurde die Störung zum Alltag.

Und dort, für mich, endete die Geschichte.

Die Produkte überlebten.

Die Marken überlebten.

Doch etwas anderes nicht.

Das Herz von Gillette veränderte sich.

Auf Wiedersehen, Mutter Gillette.