Adeus, Mãe Gillette

A aquisição Gillette–Duracell

A liderança da Gillette na época do negócio

Alfred M. Zeien — presidente do conselho de administração e CEO — foi o homem que conquistou a confiança total de Warren Buffett, o maior acionista da Berkshire Hathaway, a companhia de investimentos de Nebraska.

Durante muitos anos, Zeien prosperou. O faturamento cresceu. Os lucros cresceram. Os acionistas foram recompensados.

Seu estilo de homem Gillette preenchia cada sala, cada escritório, cada momento da nossa vida de trabalho. Naquela época éramos quase 25.000 funcionários, diretos e indiretos.

Valores, família, missão, estilo de liderança, formação e a convicção de que o indivíduo vinha antes do lucro não eram simples palavras numa parede. Faziam parte da cultura da empresa.

A recompensa era visível.

A ação da Gillette muitas vezes começava o ano cotada em torno de vinte a vinte e cinco dólares e com frequência terminava, doze meses depois, entre cinquenta e cinco e sessenta.

Foram os anos de glória.

A empresa dava lucro e, do funcionário do armazém ao presidente, as pessoas tinham orgulho de pertencer.

Então veio a sucessão.

Michael C. Hawley, o número dois de Zeien, acabou se tornando CEO depois que Zeien concluiu seu mandato.

Foi Hawley quem coordenou a aquisição da Duracell, anunciada em 12 de setembro de 1996 e concluída em 30 de dezembro do mesmo ano.

Hawley acreditava que pilhas eram um negócio de alto valor agregado.

Via produtos cujos custos de distribuição representavam apenas uma pequena parcela do preço final de venda.

Acreditava que o negócio de pilhas podia gerar margens parecidas com as das lâminas.

O que ele nunca percebeu por inteiro, na minha opinião, é que pilhas eram, no fim das contas, um negócio de manufatura. Nada mais.

Na época da transação, a Gillette valia aproximadamente 8,8 bilhões de dólares, enquanto a Duracell era avaliada em cerca de 2,1 bilhões.

E, no entanto, ninguém parecia disposto a estudar o mercado que acabaria criando os problemas que vieram depois.

Depois da fusão, a empresa combinada gerava aproximadamente 10,9 bilhões de dólares de faturamento anual.

Do lado da Duracell, o presidente do conselho e CEO era Charles R. Perrin.

Pouco depois de concluída a aquisição, Perrin deixou a empresa, antes que a estrutura final de gestão estivesse totalmente definida.

Um daqueles acordos não escritos que parecem existir sempre nas grandes transações corporativas já estava em andamento.

Todo mundo tinha de encontrar um lugar.

Ninguém podia ser afastado rápido demais.

Todo mundo precisava de uma cadeira.

Hawley respeitou esse entendimento.

Mas também tomou a decisão que, a meu ver, se tornou o ponto de virada.

Removeu a estrutura tradicional de liderança da Gillette e promoveu executivos vindos da Oral-B e da Braun.

Chegaram os engenheiros.

E muito depressa ficou claro como eles enxergavam o negócio de outro jeito.

Tinham construído o famoso slogan:

“Duracell dura até cinco vezes mais.”

O que os consumidores raramente entendiam é que aquilo não era uma verdade absoluta para a categoria inteira.

A mensagem foi construída em torno da evolução das tecnologias de pilhas.

O mercado passou das soluções básicas e baratas para a tecnologia alcalina, posicionada como mais confiável e mais duradoura.

Depois veio a conhecida estratégia de segmentação.

Primeiro a Plus.

Depois a Ultra.

Mais faixas.

Mais posicionamento.

Mais preços.

Esses gerentes falavam sem parar de visibilidade, ponto extra e exposição em múltiplos locais.

Tinham aprendido uma lição simples:

Um produto com ciclo de reposição precisa ser vendido depressa.

O jeito mais rápido de acelerar o sell-out é colocar o produto em todo lugar para onde o consumidor vire a cabeça.

Os displays de chão permanentes viraram regra.

O objetivo era claro:

Fazer o consumidor esbarrar na marca.

De novo e de novo.

E de novo.

O que continua difícil de esquecer, para mim, é que um negócio que gerava apenas uma fração do faturamento da Gillette acabou dominando a organização.

E, a meu ver, desmontando boa parte do que tornava a Gillette única.

Depois disso, ficou mais fácil entender por que Warren Buffett acabou aceitando a venda da Gillette para a Procter & Gamble.

A P&G já tinha tentado adquirir a Gillette em anos anteriores.

Uma dessas tentativas tinha sido abertamente hostil.

As primeiras investidas tinham sido rejeitadas.

A última deu certo.

O que se perdeu não foram os produtos.

O que se perdeu foi a cultura.

A identidade.

A relação entre a empresa e seus clientes.

Novos sistemas foram impostos.

As plataformas de faturamento foram trocadas.

Os programas de logística não conversavam direito entre si.

O atendimento ao cliente sofreu.

Por quase um ano, o transtorno virou parte do dia a dia.

E foi aí que, para mim, a história terminou.

Os produtos sobreviveram.

As marcas sobreviveram.

Mas outra coisa, não.

O coração da Gillette mudou.

Adeus, Mãe Gillette.