ŻEGNAJ, MATKO GILLETTE

Przejęcie Duracell przez Gillette

Kierownictwo Gillette w czasie transakcji

Alfred M. Zeien – przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny – był człowiekiem, który zdobył pełne zaufanie Warrena Buffetta, największego akcjonariusza Berkshire Hathaway, spółki inwestycyjnej z Nebraski.

Przez wiele lat Zeienowi się wiodło. Przychody rosły. Zyski rosły. Akcjonariusze byli nagradzani.

Jego styl człowieka Gillette wypełniał każdą salę, każde biuro, każdą chwilę naszego życia zawodowego. Było nas wtedy prawie 25 000 pracowników, bezpośrednich i pośrednich.

Wartości, rodzina, misja, styl przywództwa, wykształcenie i przekonanie, że człowiek jest ważniejszy niż zysk, nie były tylko słowami na ścianie. Były częścią kultury firmy.

Nagroda była widoczna.

Akcje Gillette często zaczynały rok z kursem od dwudziestu do dwudziestu pięciu dolarów, a dwanaście miesięcy później nierzadko kończyły go między pięćdziesięcioma pięcioma a sześćdziesięcioma.

To były lata chwały.

Firma przynosiła zyski, a od magazyniera po przewodniczącego rady ludzie byli dumni, że do niej należą.

Potem przyszła sukcesja.

Michael C. Hawley, numer dwa Zeiena, w końcu został dyrektorem generalnym, gdy Zeien zakończył swoją kadencję.

To Hawley koordynował przejęcie Duracell, ogłoszone 12 września 1996 roku i sfinalizowane 30 grudnia tego samego roku.

Hawley wierzył, że baterie to biznes o wysokiej wartości dodanej.

Widział produkty, których koszty dystrybucji stanowiły tylko niewielką część końcowej ceny sprzedaży.

Wierzył, że biznes baterii może generować marże podobne do marż na żyletkach.

Moim zdaniem nigdy w pełni nie zrozumiał, że baterie to w gruncie rzeczy biznes produkcyjny. Nic więcej.

W chwili transakcji Gillette był wart około 8,8 miliarda dolarów, a Duracell wyceniano na mniej więcej 2,1 miliarda dolarów.

A jednak nikt nie wydawał się skłonny przestudiować rynku, który w końcu miał wywołać późniejsze problemy.

Po fuzji połączona firma generowała około 10,9 miliarda dolarów rocznych przychodów.

Po stronie Duracell przewodniczącym rady i dyrektorem generalnym był Charles R. Perrin.

Wkrótce po sfinalizowaniu przejęcia Perrin odszedł z firmy, zanim ostateczna struktura kierownictwa została w pełni określona.

Jedno z tych niepisanych porozumień, które zawsze zdają się istnieć przy wielkich transakcjach korporacyjnych, było już w ruchu.

Każdy musiał znaleźć swoje miejsce.

Nikogo nie można było usunąć zbyt szybko.

Każdy potrzebował fotela.

Hawley uszanował to porozumienie.

Ale podjął też decyzję, która moim zdaniem stała się punktem zwrotnym.

Usunął tradycyjną strukturę kierownictwa Gillette i awansował menedżerów wywodzących się z Oral-B i Braun.

Przyszli inżynierowie.

I bardzo szybko stało się jasne, jak inaczej patrzą na biznes.

To oni stworzyli słynne hasło:

„Duracell działa nawet pięć razy dłużej”.

Konsumenci rzadko rozumieli, że nie była to prawda absolutna dla całej kategorii.

Przekaz zbudowano wokół zmieniających się technologii baterii.

Rynek przechodził od prostych i tanich rozwiązań w stronę technologii alkalicznej, przedstawianej jako bardziej niezawodna i trwalsza.

Potem przyszła znana strategia segmentacji.

Najpierw Plus.

Potem Ultra.

Więcej poziomów.

Więcej pozycjonowania.

Więcej cen.

Ci menedżerowie bez końca mówili o widoczności, ekspozycji dodatkowej i ekspozycjach w wielu miejscach sklepu.

Nauczyli się prostej lekcji:

Produkt z cyklem wymiany trzeba sprzedawać szybko.

Najszybszy sposób na przyspieszenie sprzedaży końcowej to postawić produkt wszędzie tam, gdzie konsument odwróci głowę.

Stałe ekspozytory podłogowe stały się regułą.

Cel był jasny:

Sprawić, by konsument zderzał się z marką.

Raz za razem.

I jeszcze raz.

Trudno mi zapomnieć, że biznes generujący zaledwie ułamek przychodów Gillette w końcu zdominował całą organizację.

I, moim zdaniem, rozmontował wiele z tego, co czyniło Gillette wyjątkowym.

Potem łatwiej było zrozumieć, dlaczego Warren Buffett w końcu zgodził się na sprzedaż Gillette firmie Procter & Gamble.

P&G już w poprzednich latach próbował przejąć Gillette.

Jedna z tych prób była otwarcie wroga.

Pierwsze podejścia zostały odrzucone.

Ostatnie się powiodło.

Tym, co utracono, nie były produkty.

Tym, co utracono, była kultura.

Tożsamość.

Relacja między firmą a jej klientami.

Narzucono nowe systemy.

Zmieniono platformy fakturowania.

Programy logistyczne nie potrafiły się ze sobą porozumieć.

Ucierpiała obsługa klienta.

Przez prawie rok zakłócenia stały się częścią codzienności.

I właśnie tam, dla mnie, ta historia się skończyła.

Produkty przetrwały.

Marki przetrwały.

Ale coś innego nie.

Serce Gillette się zmieniło.

Żegnaj, Matko Gillette.