ΑΝΤΙΟ, ΜΗΤΕΡΑ GILLETTE

THE COMPANY · 08

Η εξαγορά της Duracell από τη Gillette

Η ηγεσία της Gillette την εποχή της συμφωνίας

Ο Alfred M. Zeien — πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου και διευθύνων σύμβουλος — ήταν ο άνθρωπος που κέρδισε την απόλυτη εμπιστοσύνη του Warren Buffett, του μεγαλύτερου μετόχου της Berkshire Hathaway, της επενδυτικής εταιρείας από τη Νεμπράσκα.

Για πολλά χρόνια ο Zeien ευημερούσε. Ο τζίρος μεγάλωνε. Τα κέρδη μεγάλωναν. Οι μέτοχοι ανταμείβονταν.

Το στιλ του, στιλ Άντρα της Gillette, γέμιζε κάθε αίθουσα, κάθε γραφείο, κάθε στιγμή της επαγγελματικής μας ζωής. Τότε ήμασταν σχεδόν 25.000 εργαζόμενοι, άμεσοι και έμμεσοι.

Οι αξίες, η οικογένεια, η αποστολή, το στιλ ηγεσίας, η εκπαίδευση και η πεποίθηση ότι ο άνθρωπος ερχόταν πριν από το κέρδος δεν ήταν απλώς λόγια σε έναν τοίχο. Ήταν μέρος της κουλτούρας της εταιρείας.

Η ανταμοιβή φαινόταν.

Η μετοχή της Gillette συχνά ξεκινούσε τη χρονιά γύρω στα είκοσι με είκοσι πέντε δολάρια και πολλές φορές τελείωνε δώδεκα μήνες αργότερα ανάμεσα στα πενήντα πέντε και στα εξήντα.

Ήταν τα χρόνια της δόξας.

Η εταιρεία ήταν κερδοφόρα, και από τον αποθηκάριο ως τον πρόεδρο, οι άνθρωποι ήταν περήφανοι που ανήκαν σε αυτήν.

Μετά ήρθε η διαδοχή.

Ο Michael C. Hawley, ο Νούμερο Δύο του Zeien, έγινε τελικά διευθύνων σύμβουλος όταν ο Zeien ολοκλήρωσε τη θητεία του.

Ο Hawley ήταν αυτός που συντόνισε την εξαγορά της Duracell, που ανακοινώθηκε στις 12 Σεπτεμβρίου 1996 και ολοκληρώθηκε στις 30 Δεκεμβρίου της ίδιας χρονιάς.

Ο Hawley πίστευε ότι οι μπαταρίες ήταν επιχείρηση υψηλής προστιθέμενης αξίας.

Έβλεπε προϊόντα των οποίων το κόστος διανομής αντιπροσώπευε μόνο ένα μικρό μέρος της τελικής τιμής πώλησης.

Πίστευε ότι η επιχείρηση των μπαταριών μπορούσε να αποφέρει περιθώρια παρόμοια με εκείνα των ξυραφακιών.

Αυτό που δεν συνειδητοποίησε ποτέ πλήρως, κατά τη γνώμη μου, ήταν ότι οι μπαταρίες ήταν στο τέλος μια βιομηχανική επιχείρηση. Τίποτα παραπάνω.

Την εποχή της συναλλαγής η Gillette άξιζε περίπου 8,8 δισεκατομμύρια δολάρια, ενώ η Duracell αποτιμούνταν σε περίπου 2,1 δισεκατομμύρια δολάρια.

Κι όμως κανείς δεν φαινόταν πρόθυμος να μελετήσει την αγορά που θα δημιουργούσε τελικά τα προβλήματα που ακολούθησαν.

Μετά τη συγχώνευση, η ενιαία εταιρεία είχε ετήσιο τζίρο περίπου 10,9 δισεκατομμύρια δολάρια.

Από την πλευρά της Duracell, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος ήταν ο Charles R. Perrin.

Λίγο μετά την ολοκλήρωση της εξαγοράς, ο Perrin έφυγε από την εταιρεία πριν οριστεί πλήρως η τελική δομή της διοίκησης.

Μία από εκείνες τις άγραφες συμφωνίες που φαίνεται να υπάρχουν πάντα στις μεγάλες εταιρικές συναλλαγές είχε ήδη τεθεί σε κίνηση.

Όλοι έπρεπε να βρουν μια θέση.

Κανείς δεν μπορούσε να απομακρυνθεί πολύ γρήγορα.

Όλοι χρειάζονταν μια καρέκλα.

Ο Hawley σεβάστηκε εκείνη τη συνεννόηση.

Πήρε όμως και την απόφαση που, κατά τη γνώμη μου, έγινε το σημείο καμπής.

Κατάργησε την παραδοσιακή δομή ηγεσίας της Gillette και προώθησε στελέχη που προέρχονταν από την Oral-B και την Braun.

Ήρθαν οι μηχανικοί.

Και πολύ γρήγορα έγινε φανερό πόσο διαφορετικά έβλεπαν την επιχείρηση.

Είχαν χτίσει το περίφημο σύνθημα:

«Η Duracell διαρκεί έως και πέντε φορές περισσότερο».

Αυτό που οι καταναλωτές σπάνια καταλάβαιναν ήταν ότι δεν επρόκειτο για απόλυτη αλήθεια για ολόκληρη την κατηγορία.

Το μήνυμα ήταν χτισμένο πάνω στις τεχνολογίες μπαταριών που εξελίσσονταν.

Η αγορά πέρασε από βασικές και φτηνές λύσεις στην αλκαλική τεχνολογία, που προβαλλόταν ως πιο αξιόπιστη και πιο μακρόβια.

Μετά ήρθε η γνωστή στρατηγική της τμηματοποίησης.

Πρώτα η Plus.

Μετά η Ultra.

Περισσότερα επίπεδα.

Περισσότερη τοποθέτηση.

Περισσότερες τιμές.

Αυτά τα στελέχη μιλούσαν ατελείωτα για ορατότητα, δευτερεύουσες θέσεις και σταντ σε πολλά σημεία του καταστήματος.

Είχαν μάθει ένα απλό μάθημα:

Ένα προϊόν με κύκλο αντικατάστασης πρέπει να πουλιέται γρήγορα.

Ο πιο γρήγορος τρόπος για να επιταχύνεις το sell-out είναι να βάλεις το προϊόν παντού όπου γυρίζει το κεφάλι του ο καταναλωτής.

Τα μόνιμα σταντ δαπέδου έγιναν ο κανόνας.

Ο στόχος ήταν σαφής:

Να κάνεις τους καταναλωτές να πέφτουν πάνω στη μάρκα.

Ξανά και ξανά.

Και ξανά.

Αυτό που μου είναι δύσκολο να ξεχάσω είναι ότι μια επιχείρηση που έφερνε μόνο ένα κλάσμα του τζίρου της Gillette κατέληξε να κυριαρχήσει στον οργανισμό.

Και, κατά τη γνώμη μου, να διαλύσει πολλά από όσα είχαν κάνει τη Gillette μοναδική.

Μετά από αυτό, έγινε πιο εύκολο να καταλάβει κανείς γιατί ο Warren Buffett δέχτηκε τελικά την πώληση της Gillette στην Procter & Gamble.

Η P&G είχε ήδη προσπαθήσει να εξαγοράσει τη Gillette τα προηγούμενα χρόνια.

Μία από εκείνες τις προσπάθειες ήταν ανοιχτά εχθρική.

Οι πρώτες προσεγγίσεις είχαν απορριφθεί.

Η τελευταία πέτυχε.

Αυτό που χάθηκε δεν ήταν τα προϊόντα.

Αυτό που χάθηκε ήταν η κουλτούρα.

Η ταυτότητα.

Η σχέση της εταιρείας με τους πελάτες της.

Επιβλήθηκαν νέα συστήματα.

Άλλαξαν οι πλατφόρμες τιμολόγησης.