TẠM BIỆT, MẸ GILLETTE

Thương vụ Gillette mua lại Duracell

Ban lãnh đạo Gillette vào thời điểm diễn ra thương vụ

Alfred M. Zeien — Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc điều hành — là người đã giành được trọn vẹn lòng tin của Warren Buffett, cổ đông lớn nhất của Berkshire Hathaway, công ty đầu tư đến từ Nebraska.

Trong nhiều năm, Zeien làm ăn phát đạt. Doanh thu tăng. Lợi nhuận tăng. Cổ đông được đền đáp.

Phong cách Người đàn ông Gillette của ông tràn ngập mọi căn phòng, mọi văn phòng, mọi khoảnh khắc trong đời làm việc của chúng tôi. Thời ấy chúng tôi có gần 25.000 nhân viên, trực tiếp và gián tiếp.

Giá trị, gia đình, sứ mệnh, phong cách lãnh đạo, giáo dục, và niềm tin rằng con người đặt trước lợi nhuận không chỉ là những dòng chữ trên tường. Chúng là một phần văn hóa của công ty.

Phần thưởng hiện ra rõ ràng.

Cổ phiếu Gillette thường mở đầu năm ở mức khoảng hai mươi đến hai mươi lăm đô la và nhiều khi kết thúc mười hai tháng sau ở khoảng năm mươi lăm đến sáu mươi.

Đó là những năm vàng son.

Công ty có lãi, và từ người nhân viên kho đến chủ tịch, ai cũng tự hào được thuộc về nơi ấy.

Rồi đến chuyện kế nhiệm.

Michael C. Hawley, người số hai của Zeien, cuối cùng trở thành CEO sau khi Zeien hoàn thành nhiệm kỳ.

Chính Hawley là người điều phối thương vụ mua lại Duracell, được công bố ngày 12 tháng 9 năm 1996 và hoàn tất ngày 30 tháng 12 cùng năm.

Hawley tin rằng pin là một ngành kinh doanh có giá trị gia tăng cao.

Ông thấy những sản phẩm mà chi phí phân phối chỉ chiếm một phần nhỏ trong giá bán cuối cùng.

Ông tin rằng ngành pin có thể tạo ra biên lợi nhuận tương tự như lưỡi dao cạo.

Điều ông không bao giờ nhận ra trọn vẹn, theo tôi, là pin rốt cuộc là một ngành sản xuất. Không hơn.

Vào thời điểm giao dịch, Gillette trị giá khoảng 8,8 tỷ đô la, còn Duracell được định giá khoảng 2,1 tỷ đô la.

Thế nhưng dường như chẳng ai muốn nghiên cứu cái thị trường mà về sau sẽ gây ra những rắc rối tiếp theo.

Sau sáp nhập, công ty hợp nhất tạo ra doanh thu khoảng 10,9 tỷ đô la mỗi năm.

Bên phía Duracell, chủ tịch kiêm CEO là Charles R. Perrin.

Không lâu sau khi thương vụ mua lại hoàn tất, Perrin rời công ty trước khi cơ cấu quản lý cuối cùng được xác định hoàn toàn.

Một trong những thỏa thuận bất thành văn dường như lúc nào cũng có trong các giao dịch doanh nghiệp lớn đã được khởi động.

Ai cũng phải tìm được một chỗ.

Không ai được loại bỏ quá nhanh.

Ai cũng cần một chiếc ghế.

Hawley tôn trọng sự thỏa thuận ngầm ấy.

Nhưng ông cũng đưa ra quyết định mà, theo tôi, đã trở thành bước ngoặt.

Ông dẹp bỏ cơ cấu lãnh đạo truyền thống của Gillette và đề bạt các nhà điều hành đến từ Oral-B và Braun.

Các kỹ sư đã đến.

Và rất nhanh chóng, người ta thấy rõ họ nhìn công việc kinh doanh khác biệt đến mức nào.

Họ đã dựng nên câu khẩu hiệu nổi tiếng:

“Duracell bền lâu hơn đến năm lần.”

Điều người tiêu dùng hiếm khi hiểu được là đây không phải một sự thật tuyệt đối cho toàn bộ ngành hàng.

Thông điệp được xây dựng quanh những công nghệ pin đang tiến hóa.

Thị trường chuyển từ những giải pháp cơ bản và rẻ tiền sang công nghệ kiềm, vốn được định vị là đáng tin cậy hơn và bền lâu hơn.

Rồi đến chiến lược phân khúc quen thuộc.

Đầu tiên là Plus.

Rồi đến Ultra.

Thêm nhiều tầng.

Thêm định vị.

Thêm giá.

Những nhà quản lý này nói không ngớt về độ hiện diện, vị trí trưng bày phụ và trưng bày ở nhiều điểm.

Họ đã học được một bài học đơn giản:

Một sản phẩm có chu kỳ thay thế phải được bán nhanh.

Cách nhanh nhất để đẩy nhanh sell-out là đặt sản phẩm ở mọi chỗ người tiêu dùng quay đầu nhìn tới.

Kệ trưng bày cố định trên sàn trở thành quy tắc.

Mục tiêu rất rõ:

Khiến người tiêu dùng va phải thương hiệu.

Hết lần này đến lần khác.

Và thêm lần nữa.

Điều tôi vẫn khó mà quên là một ngành kinh doanh chỉ tạo ra một phần nhỏ doanh thu của Gillette cuối cùng lại đi đến chỗ thống trị cả tổ chức.

Và, theo tôi, đến chỗ tháo dỡ phần lớn những gì đã làm nên sự độc nhất của Gillette.

Sau đó, người ta dễ hiểu hơn vì sao cuối cùng Warren Buffett chấp nhận bán Gillette cho Procter & Gamble.

P&G đã từng tìm cách mua lại Gillette trong những năm trước.

Một trong những lần đó đã công khai mang tính thù địch.

Những lần tiếp cận đầu tiên đã bị từ chối.

Lần cuối cùng thì thành công.

Thứ đã mất không phải là sản phẩm.

Thứ đã mất là văn hóa.

Là bản sắc.

Là mối quan hệ giữa công ty và khách hàng của mình.

Những hệ thống mới bị áp đặt.

Các nền tảng lập hóa đơn bị thay đổi.

Các chương trình hậu cần không giao tiếp được với nhau cho đúng.

Dịch vụ khách hàng bị ảnh hưởng.

Suốt gần một năm, sự xáo trộn trở thành một phần của đời sống hằng ngày.

Và với tôi, đó là nơi câu chuyện kết thúc.

Sản phẩm sống sót.

Thương hiệu sống sót.

Nhưng có một điều khác thì không.

Trái tim của Gillette đã thay đổi.

Tạm biệt, Mẹ Gillette.