КОНКУРЕНТИ GILLETTE

Жоден корпоративний аналіз ніколи по-справжньому про це не говорить, бо конкурент — це завжди лише виробник, який намагається відхопити місце на ринку, без культури й професіоналізму, спираючи свої знання тільки на потреби, — і його судження ніколи не торкаються справжніх нужд клієнта.

На нарадах Gillette у 80-х перший пункт кожного торгового циркуляра стосувався частки ринку, де дані про споживання подавали в кінцевих продажах — тобто в тому, що справді продали й доставили споживачам, за даними провідної американської дослідницької агенції NIELSEN, — хоча ніхто так і не знав, на які вибіркові точки продажу в Італії вони спиралися.

Це була Біблія даних: ніщо інше не могло дати реальнішої цифри.

Там були дані про споживання за типами продуктів, частка ринку в обсягах, спершу розбита на 4 стандартні італійські зони — ПІВНІЧНИЙ ЗАХІД, ПІВНІЧНИЙ СХІД, ЦЕНТР, ПІВДЕНЬ І ОСТРОВИ, — а згодом, щоб краще зрозуміти, що відбувається, лондонська штаб-квартира Gillette Europe запросила ще й дані за підзонами, щоб докладно бачити, де продажі влучають у несподівані точки і чому споживання постійно зростає.

Корпоративний аналіз так і не знаходив слабких місць, як це роблять деякі клініки біологічної медицини, де прилади часто вимірюють не лише числові показники, а й невидимі впливи, — таке на ринку вміла тільки Мати Gillette.

Нас часто називали «людьми леза», лідером ринку з часткою 92% — принаймні в системах для гоління, — а недоброзичливці голосно наполягали, що ми лише приймальники замовлень, а не продавці, так само як Католицька Церква збирає з благодійників через милостиню.

Серед даних про леза одна присутність незграбно вибивалася: BIC в одноразових верстатах, де їхні цифри з одним лезом робили їх лідером ринку, а ми лишалися на цьому ринку тільки другими.

Коли спитали, чому ми маємо задовольнятися другим місцем, керівництво відповіло, що цей ринок не становить справжнього інтересу і що ми однаково невдовзі знімемо продукт із ринку, — насправді вони хотіли знати, як негайно розпродати поточні запаси й звільнити місце для інших продуктів.

Ідея не забарилася, коли хтось у Бостоні сказав: «Зв’яжіться з FREGA — саме йому доручать такі чари».

Склади спорожніли за короткий час, але найсумніше те, що через шість місяців ринкові дані показали нас лідером бренду: BIC став другим, і всі намагалися це приховати, бо це був один із тих випадків, коли успіх створює незручність, — адже він доводить, що ухвалене рішення було хибним.

Потім були засоби гігієни, зокрема піна й крем для гоління; мелодія італійських цифр частки ринку помітно змінилася — ми тримали 28–30% на піні та 18–20% на кремі, — але чоловіки Gillette з Південної Італії від природи завжди були віддані й особливо горді, і жоден із них ніколи не пропускав нагоди поставити власну печатку, вибороти свою роль, як мати вчить сина.

Пам’ятаю першу нараду з новим регіональним менеджером, людиною з P&G, сицилійцем, який щойно прийшов у Gillette і одразу сказав: «Музика гарна, але кожна скрипка має грати свою мелодію, і звучатиме вона як зміна частки ринку».

Старші продавці дивилися на нього з дружньою підозрою й увагою, а я — єдина молода нота в групі — одразу зрозумів, що мій гладіатор вимагав не помсти, а легітимності, на арені й поза нею, і разом ми збудували нову імперію.

Саме тоді перші вантажівки почали їздити просто з Лондона до Калабрії, лише з піною для гоління, і це не був галас — це був просто успіх, який згодом привів до шлюбу Gillette і P&G. Ми лише дійшли туди першими, а потім хтось інший це скопіював.

Але, як і з усім новим, що робиш, це теж підкинуло частку ринку піни для гоління до 44% — цифри, якої в Італії ще ніколи не фіксували; і саме коли всі думали, що ми досягли мети, менеджер із P&G сказав мені: «Тепер, FREGA, треба покращити частку ринку КРЕМУ ДЛЯ ГОЛІННЯ В ТЮБИКУ», де абсолютним лідером із часткою 70% був COLGATE PALMOLIVE. Але ніхто ніколи не казав, що це неможливо, бо здібні чоловіки ніколи не скаржаться перед очевидною раною — вони схиляють голову й беруться до роботи.

Перший запит пішов до Бостона, де нас попросили вирівняти формат під 100 мл COLGATE, прибравши з лінійки Gillette два формати по 75–150 мл.

Тепер ми грали на рівних, а ціни завжди лишалися преміальними: ніхто нічого не роздавав і не вдавався до нечесних торговельних практик — це був не стиль людей компанії.

Люди COLGATE зосередилися на продажу своїх мийних засобів, а КРЕМ ДЛЯ ГОЛІННЯ В ТЮБИКУ був тараном на ринку, де лідер не просто грає на ринку — він і є ринок.

Справа була не в обсягах — скромний продукт, де продажі в одиницях давали невеликі цифри, — а в характері й принципі, і новий менеджер ніколи не приховував своїх амбіцій щодо нас обох.

Якщо просто: за один рік, уперше в історії компанії, саме на цьому бренді ми піднялися з регіональної частки ринку 22% до 48%, і менеджери римської штаб-квартири Colgate Palmolive намагалися вийти на зв’язок і зрозуміти, як, у біса, нам це вдалося.

Але на цьому історія не закінчується: минуло двадцять років відтоді, як я пішов із компанії, і одного дня я опинився в торговельному центрі, де був автосалон, а тітка моєї дружини хотіла купити машину в кредит.

Керівником того автосалону був колишній регіональний керівник Colgate Palmolive, який добре мене знав і щоразу не пропускав нагоди глузливо вигукнути моє ім’я, але я ніколи не сприймав цього особисто — це була просто гра.

Він одразу привітався зі мною, а коли тітка закінчила оформлювати папери на машину, відвів мене вбік і сказав, що для схвалення потрібен підпис поручителя — і мій підійде.

Він простягнув мені бланк, і я підписався: ROMAN POLASKI. Потім пішов, усміхаючись.

Машину доставили, а той підпис так ніхто й не перевірив: він був просто людиною Colgate — тим, кого я раз у раз обігравав, — ніколи не справжнім моїм конкурентом, просто тим, хто дивився на мене й питав: «Хто ти, в біса, такий?»

А я сказав: «Просто той, кого ти не чекав».