خداحافظ، مادر GILLETTE

خرید Duracell به دست Gillette

رهبری Gillette در زمان معامله

Alfred M. Zeien — رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل — مردی بود که اعتماد کامل Warren Buffett، بزرگ‌ترین سهامدار Berkshire Hathaway، شرکت سرمایه‌گذاری مستقر در نبراسکا، را به دست آورد.

سال‌های بسیار، Zeien کامیاب بود. درآمد رشد کرد. سود رشد کرد. سهامداران پاداش گرفتند.

سبک مرد Gillette او هر اتاق، هر دفتر و هر لحظه از زندگی کاری ما را پر می‌کرد. در آن زمان نزدیک به 25,000 کارمند مستقیم و غیرمستقیم بودیم.

ارزش‌ها، خانواده، رسالت، سبک رهبری، آموزش و این باور که فرد بر سود مقدم است، صرفاً کلماتی روی دیوار نبودند. بخشی از فرهنگ شرکت بودند.

پاداش پیدا بود.

سهام Gillette اغلب سال را با قیمتی حدود بیست تا بیست‌وپنج دلار آغاز می‌کرد و دوازده ماه بعد بارها میان پنجاه‌وپنج تا شصت دلار به پایان می‌برد.

آن‌ها سال‌های شکوه بودند.

شرکت سودآور بود، و از کارمند انبار تا رئیس هیئت‌مدیره، همه به تعلق داشتن به آن افتخار می‌کردند.

بعد نوبت جانشینی رسید.

Michael C. Hawley، نفر دوم Zeien، سرانجام پس از پایان دورهٔ مأموریت Zeien مدیرعامل شد.

Hawley بود که خرید Duracell را هماهنگ کرد، که در 12 سپتامبر 1996 اعلام شد و در 30 دسامبر همان سال به انجام رسید.

Hawley باور داشت که باتری کسب‌وکاری با ارزش افزودهٔ بالاست.

محصولاتی می‌دید که هزینهٔ توزیعشان تنها بخش کوچکی از قیمت نهایی فروش بود.

باور داشت که کسب‌وکار باتری می‌تواند حاشیهٔ سودی همانند تیغه‌های ریش‌تراشی به بار آورد.

آنچه به نظر من هرگز به‌تمامی درنیافت این بود که باتری در نهایت یک کسب‌وکار تولیدی بود. همین و بس.

در زمان معامله، ارزش Gillette حدود 8.8 میلیارد دلار بود، در حالی که ارزش Duracell نزدیک به 2.1 میلیارد دلار برآورد می‌شد.

با این همه، گویی هیچ‌کس حاضر نبود بازاری را بررسی کند که سرانجام مشکلات بعدی را پدید آورد.

پس از ادغام، شرکت یکپارچه حدود 10.9 میلیارد دلار درآمد سالانه داشت.

در سوی Duracell، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل Charles R. Perrin بود.

اندکی پس از انجام خرید، Perrin پیش از آنکه ساختار نهایی مدیریت کاملاً مشخص شود، شرکت را ترک کرد.

یکی از آن توافق‌های نانوشته که گویی همیشه در معاملات بزرگ شرکتی وجود دارد، از پیش در جریان بود.

همه باید جایی پیدا می‌کردند.

هیچ‌کس را نمی‌شد خیلی زود کنار گذاشت.

همه به صندلی‌ای نیاز داشتند.

Hawley به این تفاهم احترام گذاشت.

اما تصمیمی هم گرفت که به نظر من نقطهٔ عطف شد.

ساختار رهبری سنتی Gillette را برچید و مدیرانی را که از Oral-B و Braun می‌آمدند ارتقا داد.

مهندس‌ها از راه رسیدند.

و خیلی زود روشن شد که چقدر متفاوت به کسب‌وکار نگاه می‌کنند.

آن‌ها آن ادعای مشهور را ساخته بودند:

«Duracell تا پنج برابر بیشتر دوام می‌آورد.»

آنچه مصرف‌کنندگان به‌ندرت می‌فهمیدند این بود که این حقیقتی مطلق در کل این رده نبود.

این پیام بر پایهٔ فناوری‌های در حال تحول باتری ساخته شده بود.

بازار از راه‌حل‌های ساده و ارزان به سوی فناوری قلیایی رفت، که مطمئن‌تر و بادوام‌تر معرفی می‌شد.

بعد همان راهبرد آشنای بخش‌بندی آمد.

اول Plus.

بعد Ultra.

رده‌های بیشتر.

جایگاه‌یابی بیشتر.

قیمت‌های بیشتر.

این مدیران بی‌پایان از دیده شدن، جایگاه دوم در قفسه و چیدمان در چند نقطه حرف می‌زدند.

درسی ساده آموخته بودند:

محصولی که چرخهٔ جایگزینی دارد باید سریع فروخته شود.

سریع‌ترین راه برای شتاب دادن به فروش نهایی این است که محصول را هر جا که مصرف‌کننده سر می‌چرخاند بگذارید.

پایه‌های نمایش دائمی روی زمین به قاعده بدل شد.

هدف روشن بود:

کاری کن که مصرف‌کننده به برند بخورد.

باز و باز.

و باز.

آنچه فراموش کردنش برایم دشوار است این است که کسب‌وکاری که تنها کسری از درآمد Gillette را پدید می‌آورد، سرانجام بر سازمان چیره شد.

و به نظر من، بخش بزرگی از آنچه Gillette را یگانه کرده بود از هم پاشاند.

پس از آن، آسان‌تر می‌شد فهمید چرا Warren Buffett سرانجام فروش Gillette به Procter & Gamble را پذیرفت.

P&G در سال‌های پیش هم کوشیده بود Gillette را بخرد.

یکی از آن تلاش‌ها آشکارا خصمانه بود.

نخستین پیشنهادها رد شده بودند.

آخری به نتیجه رسید.

آنچه از دست رفت محصولات نبود.

آنچه از دست رفت فرهنگ بود.

هویت.

رابطهٔ شرکت با مشتریانش.

سیستم‌های تازه تحمیل شدند.

سامانه‌های صدور فاکتور عوض شدند.

برنامه‌های لجستیک نتوانستند درست با هم ارتباط برقرار کنند.

خدمات مشتریان آسیب دید.

نزدیک به یک سال، آشفتگی بخشی از زندگی روزمره شد.

و همین، برای من، جایی است که داستان به پایان رسید.

محصولات زنده ماندند.

برندها زنده ماندند.

اما چیزی دیگر زنده نماند.

قلب Gillette عوض شد.

خداحافظ، مادر Gillette.