KONKURENCJA GILLETTE

Żadna analiza korporacyjna tak naprawdę o tym nie mówi, bo konkurent to zawsze tylko producent, który próbuje zagarnąć przestrzeń na rynku, bez kultury i profesjonalizmu, opierając swoją wiedzę wyłącznie na potrzebach – a jego osąd nigdy nie sięga rzeczywistych konieczności klienta.

Na zebraniach Gillette w latach 80. pierwszy punkt każdego okólnika sprzedażowego dotyczył udziału w rynku, gdzie dane o konsumpcji wyrażano w sell-out – czyli w tym, co rzeczywiście zostało sprzedane i dostarczone konsumentom, a śledziła to wiodąca amerykańska agencja badawcza o nazwie NIELSEN – choć nikt nigdy nie wiedział, na jakich próbnych punktach sprzedaży we Włoszech się opierano.

To była Biblia danych: nic innego nie mogło przedstawiać bardziej realnej liczby.

Znajdowały się w niej dane o konsumpcji według rodzaju produktu, udziały w rynku według wolumenu, najpierw w podziale na 4 standardowe obszary Włoch – PÓŁNOCNY ZACHÓD, PÓŁNOCNY WSCHÓD, CENTRUM, POŁUDNIE I WYSPY – a później, by lepiej zrozumieć, co się dzieje, londyńska centrala Gillette Europe zażądała także danych dla podobszarów, żeby zobaczyć szczegółowo, gdzie zjawisko sprzedaży trafia w nieoczekiwane punkty i dlaczego konsumpcja wciąż rośnie.

Analiza korporacyjna nigdy nie znajdowała słabych punktów, tak jak robią to niektóre biologiczne kliniki medyczne, w których przyrządy często mierzą nie tylko wartości liczbowe, ale i niewidzialne skutki – coś, co na rynku potrafiła tylko Matka Gillette.

Często nazywano nas „ludźmi od ostrzy”, liderem rynku z 92% udziału – przynajmniej w systemach do golenia – a złośliwi głośno upierali się, że tylko przyjmujemy zamówienia, a nie sprzedajemy, tak jak Kościół katolicki zbiera datki od swoich dobroczyńców w ramach dobroczynności.

Wśród danych o ostrzach jedna obecność wyróżniała się niezręcznie: BIC w maszynkach jednorazowych, gdzie jego liczby dla maszynek jednoostrzowych czyniły go liderem rynku, a my pozostawaliśmy na tym rynku dopiero drudzy.

Kiedy zapytano, dlaczego mamy się zadowolić drugim miejscem, kierownictwo odpowiedziało, że nie jest to rynek naprawdę interesujący i że i tak wkrótce wycofamy produkt z rynku – w rzeczywistości chcieli wiedzieć, jak natychmiast wyprzedać obecne zapasy i zrobić miejsce dla innych produktów.

Pomysł nie kazał na siebie długo czekać, kiedy ktoś w Bostonie powiedział: „Skontaktujcie się z FREGĄ – to on zostanie oddelegowany do tego rodzaju magii”.

Magazyny opróżniono w krótkim czasie, ale smutne jest to, że sześć miesięcy później dane rynkowe pokazały nas jako lidera marki: BIC spadł na drugie miejsce, a wszyscy próbowali to ukryć, bo był to jeden z tych przypadków, w których sukces wywołuje zakłopotanie – bo dowodzi, że podjęta decyzja była błędna.

Potem były kosmetyki, w szczególności pianka i krem do golenia; melodia liczb udziału w rynku we Włoszech wyraźnie się zmieniała – mieliśmy 28–30% w piankach i 18–20% w kremach – ale ludzie Gillette z Południowych Włoch z natury byli zawsze lojalni i szczególnie dumni, i żaden z nich nigdy nie przepuścił okazji, by odcisnąć na tym własne piętno, wywalczyć sobie swoją rolę, tak jak matka uczy syna.

Pamiętam pierwsze zebranie z nowym kierownikiem regionu, człowiekiem P&G z Sycylii, który dopiero co przyszedł do Gillette i od razu powiedział: „Muzyka jest w porządku, ale każde skrzypce muszą grać własną melodię, a brzmieniem będzie przesuwający się udział w rynku”.

Starsi handlowcy patrzyli na niego z przyjazną podejrzliwością i uwagą, a ja – jedyna młoda nuta w grupie – od razu zrozumiałem, że mój gladiator nie domaga się zemsty, lecz legitymizacji, na arenie i poza nią, i razem zbudowaliśmy nowe imperium.

Wtedy pierwsze ciężarówki zaczęły jeździć prosto z Londynu do Kalabrii, wyłącznie z pianką do golenia, i to nie był szum – to był po prostu sukces, który później doprowadził do małżeństwa Gillette i P&G. My byliśmy tylko pierwsi, a potem ktoś inny to skopiował.

Ale jak ze wszystkim, co robisz nowego, także to sprawiło, że udział pianki do golenia w rynku wystrzelił do 44%, czego nigdy wcześniej we Włoszech nie odnotowano; i właśnie kiedy wszyscy myśleli, że dotarliśmy do celu, menedżer z P&G powiedział mi: „Teraz, FREGA, musimy poprawić udział w rynku KREMU DO GOLENIA W TUBCE”, gdzie COLGATE PALMOLIVE był absolutnym liderem z udziałem 70%. Ale nikt nigdy nie powiedział, że to niemożliwe, bo zdolni ludzie nigdy nie narzekają w obliczu oczywistej rany – pochylają głowę i biorą się do roboty.

Pierwsza prośba trafiła do Bostonu, skąd poproszono nas o dostosowanie formatu do 100 ml COLGATE i o wycofanie dwóch formatów 75–150 ml z oferty Gillette.

Teraz graliśmy na równych warunkach, a ceny zawsze pozostawały premium: nikt niczego nie rozdawał ani nie stosował nieuczciwych praktyk handlowych – to nie był styl ludzi firmy.

Ludzie z COLGATE skupiali się na sprzedaży swoich detergentów, a KREM DO GOLENIA W TUBCE był taranem na rynku, na którym lider nie tylko gra na rynku – on jest rynkiem.

Nie chodziło o wolumen – skromny produkt, w którym sprzedaż w sztukach oznaczała niskie liczby – lecz o kwestię charakteru i zasad, a nowy menedżer nigdy nie ukrywał ambicji, jakie miał wobec nas obu.

Mówiąc wprost: w ciągu jednego roku, po raz pierwszy w historii firmy, na dokładnie tej marce przeszliśmy od regionalnego udziału w rynku 22% do 48%, a menedżerowie z rzymskiej centrali Colgate Palmolive próbowali nawiązać kontakt i zrozumieć, jak, do diabła, nam się to udało.

Ale historia na tym się nie kończy: minęło dwadzieścia lat, odkąd odszedłem z firmy, i pewnego dnia znalazłem się w centrum handlowym, w którym był salon samochodowy, a ciotka mojej żony chciała kupić samochód na raty.

Kierownikiem tego salonu był były szef regionu w Colgate Palmolive, który dobrze mnie znał i za każdym razem nie przepuszczał okazji, by wykrzyczeć moje nazwisko w kpiącym żarcie, ale nigdy nie brałem tego do siebie – to była tylko gra.

Od razu się ze mną przywitał, a kiedy ciotka skończyła formalności związane z samochodem, wziął mnie na bok i powiedział, że żeby to zatwierdzić, potrzebny będzie podpis poręczyciela – i że mój wystarczy.

Podał mi formularz, a ja go podpisałem: ROMAN POLASKI. Potem odszedłem z uśmiechem.

Samochód został wydany, a tego podpisu nigdy nie sprawdzono: był tylko człowiekiem Colgate, kimś, kogo wciąż pokonywałem – nigdy tak naprawdę moją konkurencją, tylko kimś, kto mnie obserwował i pytał: „Kim ty, do diabła, jesteś?”

A ja odpowiedziałem: „Po prostu kimś, kogo się nie spodziewałeś”.