Конкуренты Gillette

Ни один корпоративный анализ по-настоящему об этом не говорит, потому что конкурент — всегда лишь производитель, который пытается урвать место на рынке, без культуры и профессионализма, строя свои знания только на потребностях, — и его суждения никогда не касаются настоящих нужд клиента.

На совещаниях Gillette в 80-е первым пунктом каждого циркуляра отдела продаж шла доля рынка, где данные о потреблении выражались в sell-out — то есть в том, что реально было продано и дошло до потребителей, по данным ведущего американского исследовательского агентства NIELSEN, — хотя никто так и не узнал, на каких выборочных точках продаж в Италии они основывались.

Это была Библия данных: ничто другое не могло дать более реальной цифры.

Внутри были данные о потреблении по типам товара, доля рынка в натуральном выражении, сначала с разбивкой на 4 стандартные итальянские зоны — СЕВЕРО-ЗАПАД, СЕВЕРО-ВОСТОК, ЦЕНТР, ЮГ И ОСТРОВА, — а позже, чтобы лучше понять происходящее, лондонская штаб-квартира Gillette Europe запросила и данные по подзонам, чтобы в деталях увидеть, где продажи выстреливают в неожиданных точках и почему потребление продолжает расти.

Корпоративный анализ никогда не находил слабых мест так, как это делают некоторые клиники биологической медицины, где приборы часто измеряют не только числовые показатели, но и невидимые эффекты, — то, что на рынке умела делать только Мать Gillette.

Нас часто называли «людьми лезвия», лидером рынка с долей 92% — по крайней мере в бритвенных системах, — а злые языки громко твердили, что мы не продавцы, а лишь сборщики заказов, вроде того как Католическая церковь собирает со своих благодетелей пожертвования.

Среди данных по лезвиям неуклюже выделялось одно присутствие: BIC в одноразовых станках, где цифры по однолезвийным станкам делали её лидером рынка, а мы на этом рынке оставались лишь вторыми.

На вопрос, почему мы должны довольствоваться вторым местом, руководство ответило, что этот рынок не представляет реального интереса и что товар мы всё равно скоро снимем с продажи, — более того, оно хотело знать, как немедленно распродать текущие запасы и освободить место для других товаров.

Идея не заставила себя ждать, когда кто-то в Бостоне сказал: «Свяжитесь с ФРЕГОЙ — именно ему и поручат такого рода магию».

Склады опустели в кратчайшие сроки, но грустно то, что через шесть месяцев рыночные данные показали нас брендом-лидером: BIC стала второй, и все пытались это скрыть, потому что это был один из тех случаев, когда успех создаёт неловкость, — ведь он доказывает, что принятое решение было ошибочным.

Потом были туалетные принадлежности, в частности пена и крем для бритья; здесь музыка итальянских цифр доли рынка звучала совсем иначе — у нас было 28–30% по пене и 18–20% по крему, — но люди Gillette из Южной Италии по натуре всегда были преданными и особенно гордыми, и ни один из них не упускал случая оставить свой след, отвоевать свою роль, как мать учит сына.

Помню первую встречу с новым региональным менеджером, выходцем из P&G, Сицилия, только что пришедшим в Gillette, который сразу сказал: «Музыка хорошая, но каждая скрипка должна играть свою мелодию, и звучать будет сдвиг доли рынка».

Старые продавцы смотрели на него с дружелюбной настороженностью и вниманием, а я — единственная молодая нота в группе — сразу понял, что мой гладиатор просит не мести, а легитимности, на арене и за её пределами, и вместе мы построили новую империю.

Тогда-то первые грузовики и пошли прямиком из Лондона в Калабрию — одна только пена для бритья, — и это был не шум, а просто успех, который позже привёл к бракосочетанию Gillette и P&G. Мы лишь пришли туда первыми, а потом это скопировал кто-то другой.

Но, как и всё новое, что делаешь, это тоже взвинтило долю пены для бритья до 44% — цифры, никогда прежде не зафиксированной в Италии; и как раз когда все решили, что мы достигли цели, менеджер из P&G сказал мне: «А теперь, ФРЕГА, нужно поднять долю рынка КРЕМА ДЛЯ БРИТЬЯ В ТЮБИКЕ», где COLGATE PALMOLIVE была абсолютным лидером с долей 70%. Но никто ни разу не сказал, что это невозможно, потому что способные люди никогда не жалуются перед очевидной раной — они берутся за работу, не поднимая головы.

Первый запрос ушёл в Бостон, где нас попросили привести формат к 100 мл, как у COLGATE, исключив из линейки Gillette два формата, 75 и 150 мл.

Теперь мы играли на равных, а цены всегда оставались премиальными: никто ничего не раздавал даром и не прибегал к недобросовестной торговой практике — это был не стиль людей компании.

Люди COLGATE были сосредоточены на продаже своих моющих средств, а товар КРЕМ ДЛЯ БРИТЬЯ В ТЮБИКЕ был тараном на рынке, где лидер не просто играет на рынке — он и есть рынок.

Дело было не в объёмах — товар скромный, продажи в штуках давали небольшие цифры, — а в характере и принципе, и новый менеджер никогда не скрывал своих амбиций для нас обоих.

Проще говоря: за один год, впервые в истории компании, именно по этому бренду мы подняли региональную долю рынка с 22% до 48%, и менеджеры римской штаб-квартиры Colgate Palmolive пытались выйти на связь и понять, как, чёрт возьми, нам это удалось.

Но на этом история не заканчивается: прошло двадцать лет с тех пор, как я ушёл из компании, и однажды я оказался в торговом центре, где был автосалон, а тётя моей жены хотела купить машину в кредит.

Директором того автосалона был бывший региональный руководитель Colgate Palmolive, который хорошо меня знал и всякий раз не упускал случая в шутку, с издёвкой выкрикнуть моё имя, но я никогда не принимал это на свой счёт — это была просто игра.

Он сразу со мной поздоровался, а когда тётя закончила оформлять бумаги на машину, отвёл меня в сторону и сказал, что для одобрения ему нужна подпись поручителя — и моя вполне подойдёт.

Он протянул мне бланк, и я расписался: ROMAN POLASKI. Потом ушёл, улыбаясь.

Машину выдали, а ту подпись так никто и не проверил: он был всего лишь человеком Colgate, тем, кого я раз за разом обыгрывал, — никогда по-настоящему не моим конкурентом, а просто тем, кто смотрел на меня и спрашивал: «Да кто ты, чёрт возьми, такой?»

А я ответил: «Просто тот, кого ты не ждал».