MANAGERI P&G ÎN ASCENSIUNE

După numai șase luni, chiar la începutul lui 1998, fără o negociere adevărată, unchiul Warren a acceptat să autorizeze achiziția Duracell de către The Gillette Company.

Nu ieșeau bani din sertare, nu erau transferuri bancare de emis — doar bucăți de hârtie cu o semnătură pe ele și nume de completat. Erau acțiuni.

Și aici mă opresc o clipă, pentru că știu exact ce îi trece prin minte cititorului:

„Dar dacă Frega era doar un simplu vânzător, cum naiba putea să cunoască — sau măcar să înțeleagă — dinamica unei achiziții? S-a bazat doar pe romanul noir și pe imaginația scriitorului? Sau, mai simplu: cine naiba e tipul ăsta?”

Răspund în câteva cuvinte: din ziua în care am intrat în lumea Gillette, în 1985 — și chiar mai devreme, când auzeam lucruri la masă de la tatăl meu —, am înțeles imediat ce va trebui să sacrific.

Puțină distracție, o parte din plăcerea de a cheltui bani, renunțarea la baseball și la baschet — dar niciodată la rugby, pe care l-am jucat zece ani.

Ca să urmăresc mișcările acțiunilor și investitorii din spatele lor — deciziile lor aparent firești, aproape invizibile dacă nu știai unde să te uiți —, nu-mi trebuia decât să citesc Corriere della Sera și să descarc informații din Il Sole 24 Ore, împreună cu Milano Finanza.

Singurii mei prieteni. Singurii în care am avut vreodată încredere.

M-am lăsat ghidat de instinct la fel de mult ca de informații — inclusiv când am hotărât să plec de la Gillette, în 2003. Și chiar în aceeași zi a plecat și directorul general, dr. Salvioni.

Am înțeles amândoi că ieșirea unchiului Warren din activul investitorilor era un semnal clar: compania era pregătită pentru vânzare.

Noul proprietar avea să aducă o filozofie și o cultură complet diferite de ale noastre. Toată lumea știa că P&G era îndrăgostită de Gillette și făcuse deja încercări în trecut — încercări respinse, dar niciodată considerate ostile.

Noi, cei de la vânzări, știam că în curând aveam să întâlnim oameni care nu gândeau ca noi.

Ei vindeau detergenți și înălbitor, veneau din acorduri de distribuție cu angrosiști precum Exportex. Nu erau vânzători de stradă.

Noi, în schimb, vindeam bunuri de lux pentru bărbați.

Aceasta era singura diferență — a fost mereu o chestiune de stil.

Achiziția s-a făcut.

Bursa a fost extrem de favorabilă pentru Duracell, care venea din lumea metalurgiei — erau plini de vaselină și nu-și arătau niciodată cu adevărat pierderile. Le lipsea transparența.

Dar aveau abilitatea de a negocia exact unde să-și plaseze managementul: au luat liniile a doua de comandă — cele care merg direct pe piață.

Între timp, managerii în ascensiune au găsit ocazia perfectă să scape de toți șefii istorici de la lame și aparate de ras — și au făcut-o cu dolari. Mulți dolari.

Dintr-odată, toți acei manageri care nu însemnau nimic în materie de venituri și profit au intrat de drept în consilii.

Dar aceasta e o regulă veche a multinaționalelor: un șef are mereu sub el pe cineva care nu valorează nici cât o ceapă degerată.

Cei care veneau din filiale ca Braun și Oral-B au fost promovați și i-au împins înainte pe oamenii din propriile linii — unii i-au împins până în dormitor.

Oameni fără cultură corporativă, fără simțul structurii companiei.

Oameni pe care Mama P&G nu a avut apoi nicio problemă să-i dea afară — dar i-au costat pe acționari o avere, și nimeni nici măcar n-a observat.

Gillette a încetat să existe în 1999.

Din acel moment s-au ciocnit realități diferite și oameni diferiți — acolo unde un cuvânt nu mai avea greutatea pe care o avusese cândva.

P.S. Procter & Gamble a cumpărat brevete, produse și active fizice. Tot restul a fost contaminare — culturală, managerială și operațională.