안녕, 어머니 GILLETTE

Gillette의 Duracell 인수

거래 당시 Gillette의 경영진

Alfred M. Zeien은 — 이사회 회장 겸 최고경영자 — 네브래스카주의 투자 회사 Berkshire Hathaway의 최대 주주 Warren Buffett의 전적인 신뢰를 얻은 사람이었다.

여러 해 동안 Zeien은 번창했다. 매출이 늘었다. 이윤이 늘었다. 주주들은 보상을 받았다.

그의 Gillette 남자다운 방식은 모든 방을, 모든 사무실을, 우리 직장 생활의 모든 순간을 채웠다. 그때 우리는 직접 고용과 간접 고용을 합쳐 거의 25,000명이었다.

가치, 가족, 사명, 리더십의 방식, 교육, 그리고 개인이 이윤보다 먼저라는 믿음은 그저 벽에 붙은 말이 아니었다. 그것들은 회사 문화의 일부였다.

보상은 눈에 보였다.

Gillette 주식은 흔히 20~25달러 안팎에서 한 해를 시작해, 열두 달 뒤에는 자주 55~60달러 사이에서 마감했다.

그때가 영광의 시절이었다.

회사는 이윤을 냈고, 창고 직원부터 회장까지 사람들은 소속된 것을 자랑스러워했다.

그리고 승계가 왔다.

Zeien의 2인자 Michael C. Hawley가 Zeien이 임기를 마친 뒤 마침내 CEO가 되었다.

1996년 9월 12일에 발표되고 같은 해 12월 30일에 완료된 Duracell 인수를 지휘한 것은 Hawley였다.

Hawley는 배터리가 부가가치가 높은 사업이라고 믿었다.

그는 유통 비용이 최종 판매가의 작은 부분에 불과한 제품들을 보았다.

그는 배터리 사업이 면도날과 비슷한 이윤을 낼 수 있다고 믿었다.

내 생각에 그가 끝내 온전히 깨닫지 못한 것은, 배터리가 결국 제조업이라는 사실이었다. 그 이상은 아니었다.

거래 당시 Gillette의 가치는 약 88억 달러였고, Duracell은 약 21억 달러로 평가되었다.

그런데도 뒤이어 문제들을 낳게 될 시장을 연구하려는 사람은 아무도 없어 보였다.

합병 뒤 합쳐진 회사의 연 매출은 약 109억 달러였다.

Duracell 쪽의 회장 겸 CEO는 Charles R. Perrin이었다.

인수가 완료된 직후, Perrin은 최종 경영 구조가 완전히 정해지기도 전에 회사를 떠났다.

거대한 기업 거래에는 언제나 있는 듯한 그 불문의 합의 가운데 하나가 이미 움직이고 있었다.

모두가 자리를 찾아야 했다.

아무도 너무 빨리 밀려나서는 안 되었다.

모두에게 의자가 필요했다.

Hawley는 그 합의를 존중했다.

그러나 그는 또한, 내가 보기에 전환점이 된 결정을 내렸다.

그는 전통적인 Gillette 경영 구조를 없애고 Oral-B와 Braun 출신 임원들을 승진시켰다.

엔지니어들이 왔다.

그리고 아주 빨리, 그들이 사업을 얼마나 다르게 보는지가 분명해졌다.

그들은 그 유명한 문구를 만들어 냈다:

“Duracell은 최대 다섯 배 더 오래갑니다.”

소비자들이 좀처럼 이해하지 못한 것은, 이것이 범주 전체에 걸친 절대적인 진실이 아니라는 점이었다.

그 메시지는 진화하는 배터리 기술을 중심으로 짜여 있었다.

시장은 기본적이고 값싼 해법에서 알카라인 기술로 옮겨 갔고, 알카라인은 더 믿을 만하고 더 오래가는 것으로 자리매김되었다.

그다음은 익숙한 세분화 전략이었다.

먼저 Plus.

그다음 Ultra.

더 많은 등급.

더 많은 포지셔닝.

더 많은 가격.

이 매니저들은 가시성, 보조 진열, 여러 장소에 걸친 진열에 대해 끝없이 이야기했다.

그들은 단순한 교훈 하나를 배워 두었다:

교체 주기가 있는 제품은 빨리 팔려야 한다.

셀아웃을 가장 빨리 앞당기는 방법은 소비자가 고개를 돌리는 모든 곳에 제품을 놓는 것이다.

상설 바닥 진열대가 규칙이 되었다.

목표는 분명했다:

소비자가 브랜드와 부딪치게 하라.

몇 번이고 다시.

그리고 또다시.

내가 잊기 어려운 것은, Gillette 매출의 일부만을 내던 사업이 결국 조직을 지배하게 되었다는 사실이다.

그리고 내가 보기에, Gillette를 특별하게 만들었던 것의 많은 부분을 허물어 버렸다는 사실이다.

그 뒤로는 왜 Warren Buffett이 결국 Gillette를 Procter & Gamble에 매각하는 것을 받아들였는지 이해하기가 더 쉬워졌다.

P&G는 앞선 몇 해 동안 이미 Gillette 인수를 시도한 적이 있었다.

그 시도들 가운데 하나는 노골적으로 적대적이었다.

첫 접근들은 거절당했다.

마지막 접근은 성공했다.

잃어버린 것은 제품이 아니었다.

잃어버린 것은 문화였다.

정체성이었다.

회사와 고객 사이의 관계였다.

새로운 시스템이 강요되었다.

청구 플랫폼이 바뀌었다.

물류 프로그램들은 서로 제대로 소통하지 못했다.

고객 서비스는 타격을 입었다.

거의 1년 동안 혼란이 일상의 일부가 되었다.

그리고 나에게는, 바로 거기서 이야기가 끝났다.

제품은 살아남았다.

브랜드도 살아남았다.

그러나 다른 무언가는 살아남지 못했다.

Gillette의 심장이 변했다.

안녕, 어머니 Gillette.