خطأ المرآة عند Wilkinson

في عام 1996 اشترت شركة ماكينات حلاقة شركة بطاريات، مقتنعة بأن مساحة الرف وقوة التسويق قادرتان على تحويل البطاريات إلى شفرات.

في عام 2003 فعلت شركة بطاريات العكس تماماً.

استحوذت Energizer Holdings، وهي شركة قامت على البطاريات القلوية، على نشاط الحلاقة الرطبة العالمي Schick-Wilkinson Sword من Pfizer.

وصفها المحللون بأنها خطوة ذكية.

تنويع طبيعي.

وسيلة لتصير أقوى أمام تجار التجزئة.

لم يبدُ أحد مستعداً لطرح السؤال البديهي.

إذا كانت Gillette — الشركة التي كانت تفهم حقاً تجارة الحلاقة — قد عانت لتجعل البطاريات والشفرات تعيش مرتاحة تحت سقف واحد، فلماذا تنجح شركة بطاريات حيث اصطدمت Gillette بحدودها؟

جاء الجواب ببطء.

كما يجيء في العادة.

في عام 2003 أطلقت Wilkinson Sword نظام Quattro، أول نظام حلاقة بأربع شفرات.

كان إنجازاً هندسياً حقيقياً.

وللحظة بدا كأنه يثبت صحة الاستراتيجية.

لكن الهندسة لم تكن يوماً المشكلة الحقيقية.

المشكلة كانت الثقافة.

البطارية تُباع بالتوزيع، والظهور، ودوران المخزون، وشهرة العلامة.

نظام الحلاقة شيء آخر.

مقبض.

خرطوشة.

دورة استبدال.

وفاء المستهلك.

علاقة تُبنى في سنوات، لا في أسابيع.

كانت Energizer تعرف كيف تدير الأولى.

ولم تعتنق منطق الثاني اعتناقاً كاملاً قط.

لأكثر من عقد عملت Schick ومعها Wilkinson Sword داخل بنية صُمّمت لتجارة مختلفة تماماً.

وفي النهاية جاء الانفصال.

بقي نشاط البطاريات شركة قائمة بذاتها.

ووجد نشاط الحلاقة هويته الخاصة تحت اسم Edgewell Personal Care.

عندها فقط عادت العلامتان إلى بيئة مبنية حول ما هما عليه فعلاً.

بالنظر إلى الوراء، ارتكبت شركتان خطأين متشابهين من اتجاهين متعاكسين.

اعتقدت Gillette أن البطارية يمكن أن تُدار كما تُدار ماكينة الحلاقة.

واعتقدت Energizer أن ماكينة الحلاقة يمكن أن تُدار كما تُدار البطارية.

كلتاهما استهانت بقوة الثقافة.

لأن الأعمال قد تبدو متشابهة على جدول بيانات.

وفي الواقع، قلّما تكون كذلك.

نجت الليدي.

هي تنجو دائماً.

لكنها احتاجت إلى سنوات قبل أن تجد أخيراً طريقها إلى البيت.